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【社員インタビュー】コマタアワード「よりよい組織文化づくり賞」を受賞したPIXTA国内開発チームリーダーを直撃!

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時長 秀茂(Shumo Tokinaga)

プラットフォーム本部 開発部 PIXTA国内開発チーム リーダー

 新卒でソフトウェア開発会社に入社。3年間制御系ソフトウェアの開発に従事した後、2017年8月にピクスタに入社。ウェブ業界未経験ながら、「PIXTA」サービスの開発を通じて技術力を磨く。2018年5月にアプリケーションチームのリーダーに就任。現在はリーダーとしてメンバーの育成やモチベーション管理を行う傍ら、エンジニア採用にも関わっている。

 ピクスタで3ヶ月に一度行われている、社内表彰制度「コマタアワード」。
 チャレンジ賞、縁の下の力持ち賞、ユーザー価値向上賞、よりよい組織文化づくり賞の4部門の中で、2018年2Qの「よりよい組織文化づくり賞」を受賞した時長さんにお話を伺いました。

コマタアワード受賞について

 ーー2018年2Q(4月〜7月)のコマタアワード「よりよい組織文化づくり賞」受賞おめでとうございます。まずは、コマタコメントを紹介します。

コマタコメント:JPチーム*の情報の可視化など様々な改善を進めてくれている。またチーム外との積極的なコミュニケーション・サポートや、採用活動にも大きな貢献をしてくれています。
 *JPチームとは、PIXTAのサービスを国内で開発しているチームです。

 

 ーー受賞の感想をお願いします!

 素直に嬉しいですね。
  最近リーダー業務をするようになって、「メンバーからどう思われているのかな?」と気になっていた部分があったんですけど、ノミネート*一覧を見たら、結構票が入っていたので、凄く安心しました。
 実は、授賞よりも票が多く入っていたことの方が嬉しかったりもします(笑)。
 *ボトムアップ式でノミネートされる全員参加型の表彰制度であり、ノミネート理由は全社員に共有されます。

 あと良かったなと思うことがもう1つあって、僕はあまり積極的に人と話をしにいくタイプではないので、あまり顔と名前を憶えてもらえていないんだろうなと思うんですけど、コマタアワードで名前を呼ばれて前に出ていくことによって、普段接することのないメンバーにも顔と名前を憶えてもらえる機会になったのが、良かったですね。

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 ーーよりよい組織文化づくり賞の受賞ですが、何か課題意識などはありましたか?

 組織の文化づくりについて普段何か意識をしているということはないんですけど、自分はJPチームのリーダーでもあるし、開発部の一員でもあって、ピクスタの一員でもあるので、それぞれの視点に立って見えてくる問題に対して、自分はどう考えるのだろうかとか、何ができるんだろうとかは日々考えています。

 具体的にいうと、JPチームで自分ができることは、リーダーとしてチームをまとめること。開発部の自分としては、採用活動。ピクスタのメンバーとして、自分ができることは、チーム外での交流など。それが結果として全て繋がって組織の文化づくりになっている感じですね。

JPチームの改善活動

 ーー受賞理由が「JPチームの改善活動」ということですが、具体的にどんなことをおこなったのか教えてください。

 JPチームは、スクラム*開発を日々行っているんですけど、それでうまくKPT**をまわしてチームの問題点を解消して組織を良くしています。
 また、メンバーのモチベーションアップのため、ひとりひとりと1on1***をして、各メンバーが生き生きと働ける状態を一緒に考えていくということにかなり力を入れていますね。自分の経験を話しつつ、その人にとって幸福度の高い働き方を一緒に考えていくことを大切にしています。
 *スクラムについて
 ピクスタでスクラムを導入してみて一回挫折したけど、再起させた話 - てくすた
 **Keep/Problem/Tryの略で、振り返りの為のフレームワーク
 ***上司が部下の育成を行うために行う個人面談のこと。

 ーーいつごろから始めた取り組みなんですか?

 実際に取り組み始めたのはリーダー業務をやるようになってからなので、今年の5月末くらいからです。自分がリーダーになったら何をするか、というのはもう少し前から考えるようにしていました。

 ーーなぜやろうと思ったのか教えてください。

 まずスクラム開発についてですが、僕がJPチームのリーダーになったばかりの頃も、ある程度、うまくは回っていたんです。ただ、Problemで課題が出ることが結構多かったので、それらを一個一個潰していくという当然のことを丁寧にやっただけです。

 1on1で向き合うことについては、メンバーひとりひとりがモチベーションを高く持って自律自走できる状態、生き生きと働ける状態が、根底にある自分の「JPチームの理想形」だったからです。

 そうなると1人1人がどのように考えていて、どうしたいのかを聞くことが大事だし、それが実現できるようにどうしていくべきか一緒に考えることがとても大事なことなので、そこは自分が率先してやりたいなと思っていたことなので始めました。

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 ーー実際に行ってみてどうですか?

 結構順調で手応えを感じています。スクラム開発でのProblemが毎週減っていって、Keepが増えてきました。

 あとは、チームの生産性をベロシティというもので測ってやっています。以前からやっていたことなんですけど、自分がリーダーになってから、よりわかりやすく可視化して計測した結果をみんなで確認するようにしました。それが少しずつ右肩上がりに伸びていっているので、生産性も上がっているのかなという印象があります。

 1on1については、最初リーダーとしてメンバーと話すというのは、どんな感じになるのかな? と不安な部分もあったんですけど、実際に話してみると盛り上がることも多くて、1on1が終わった後にメンバーのモチベーションが高まっているなと伝わってくることもあったし、やる気がなかったら、絶対こんな行動はとれないだろうなという動きをしてくれる人も多かったので、順調にできているんだろうなと思います。

 ーー1on1のとき、どんな風に話を進めるんですか?

 まず相手が何か話したいことがあるようであれば、それについて話します。それは、その人が関心があるから一番話したいわけで、そこについて話すのが一番大事だと思うからです。
 もし話したい内容が無かった場合には、特に最初の頃はそうするんですけど、「あなたは、どういうモチベーションで行動することが多いですか?」ということを聞くんですね。モチベーションって人それぞれで、メンバーによってタイプが違うので、人それぞれが持つモチベーションの源泉によって、話し方を変えています。

 例えば、目標を設定してから、そこに到達したいという人だったら、その目標が何か、どこに繋がっているのか、などを聞くようにしています。

 もし相手が、今の不安を解消したいというタイプの場合は、「目標設定をして!」と言っても、そこに気持ちがいかないことが多いので、不安を解消することを重点として話していきます。そうすることで、相手の安心感に繋がりますし、日々の業務のモチベーションにも繋がると思うんです。

 1on1は、2週間に一度行っているので、複数回行っていくと相手のモチベーションがどこにあるかは、わかってくるので、そこからは、現在どんな状況かという話をしつつ、前回の1on1から今回までの期間で疑問に思ったことを確認したり、開発業務の中で学んだことは何だったかということを聞いてみたり、一緒に考えていったりをしています。

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 ーーメンバーのモチベーションアップとのことですが、時長さん個人のモチベーションはなんですか?

 メンバーに対してアドバイスをしたり、新しい仕組みを導入したりしたときに、メンバーの反応を直接見ることができるのがモチベーションに繋がっています。

 ーー2017年8月に入社し、翌年5月にリーダーに就任するというスピード昇進だったと思うのですが、どのような経緯からだったんですか?

 僕は、Web業界のエンジニアは未経験だったので、入社後3か月間くらいは、ピクスタでの開発業務に慣れることに必死でした。ただ、3ヶ月経ったくらいから、だんだんと開発に慣れてきて、でも技術力はまだ無いという時に、「技術力の無い自分が、ピクスタに貢献するにはどうしたら良いんだろう?」というのを考え始めるようになりました。

 そうなったときに自分でもできることって、”組織の課題を見つけて、言語化して、伝えて、その改善策を自分で考えて提案して、それを取り入れることでチームの生産性を上げることでは?”と考えるようになったんです。

 そういうコードが書けなくてもできることを日々続けていると、だんだん視座が高まっていくのを感じました。
 入社したばかりの頃は"メンバーとして言われたことを着々とこなす"という感覚だったのですが、それに加えて"チームを良くするために自分ができることは何か"という感覚が出てくるようになりました。

 一方自分の本職はエンジニアなので、エンジニアリングスキルを身に着けてメインプレイヤーとして活躍するため、必死に自己研鑽に取り組み始めました。

 そこから半年間くらい毎日コードを書いて、毎日勉強してというのをやっていたら、バックエンド、フロントエンド、インフラと一通りの分野の能力をおおまかに身につけることができ、PIXTAの開発業務を行う際に持っていた苦手意識がなくなってきました。  そんな中、3ヶ月間くらいあるプロジェクトでメインの開発者として関わったときに、社内の優秀なエンジニアと対等に議論ができるレベルになってきたなという実感も持つことができました。

 ”メンバーから認められたエンジニアになってきた”と自認できるようになってくると、リーダーもできるんじゃないか? という気になってきて、その頃から「リーダーだったらどう考えて、どう行動しているか?」というのを開発部長の行動などを見て、学び始めました。そして、部長に「機会があればリーダーになりたい。」ということを伝えて、それでリーダーになったという感じです。

 ーー自分から声を発して、それにピクスタが応えたという流れなんですね。

 そうですね。もちろんただ漠然と「リーダーになりたい!」と訴えていたわけではなくて、当時の問題として、部長がリーダー業も兼任しており、明らかに忙しそうだったのと組織としてあるべき姿ではないなと思っていたので、ここにリーダーが入る必要があると感じていたんです。それが自分ならできるだろうと思って、そういう文脈の中で「リーダーになりたい。」と伝えていました。

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他部署との交流

 ーー他部署との積極的なコミュニケーションを行ったことも受賞のポイントでしたが、私が所属するユーザーサポートグループにも日々提案をいただき、メンバー同士の会話が生まれています。なぜ行おうと思ったのですか?

 もともとは、開発部長が、ユーザーサポートグループに向けて、「本日のリリース内容」を口頭で説明するというのを行っていたんですけど、それを僕がリーダーになったときに引き継ぎました。

 それまでほとんど接点がなかった人が来て、「リーダーになりました。本日のリリース内容はこれです。」と説明して帰るだけだと、つまらないですし、そんな状態だと内容も頭に入ってこないだろうというのがあって、最初は自分がどんな人物か知ってもらったり、何より仲良くなりたいなと思っていたので、毎回小話をするようにしたんです。

 そうしたら結構楽しんでもらえたので、「これは良いな!」と思い、小話を続けていたら、意外と他の部署の人たちも見ていてくれたようで、「時長は、ぱっと見冷たい感じがするけど、気さくに喋る人なんだな! と思った」と人づてに聞くことが多くなって、初めはユーザーサポートグループに向けて行っていたことが、他のグループのメンバーに対しても、心理的な壁を低くすることができたのだと思います。

今後について

 ーー今後の展望や、リーダーとしてこれからどうしていきたいかをお聞かせください。

 今JPチームのリーダー陣で、「理想の姿が、どういう形なのか?」というのを話し合っているので、それを基によりチームを良くしていきたいです。

 会社・チームとして「やるべきこと」と個人として「やりたいこと」をメンバー全員が認識して、かつその2つが重なる部分の仕事をできるといいよね、ということを話をしています。

 そうすると、チームとしてやるべきことを、各メンバーが自分のやりたいこととして捉えて遂行していくことになるので、メンバーのモチベーションは高まった上でチームの生産性も上がっていきますよね。
そういう状態を目指して、それをどう実現するのか?を考えて日々行動しています。

 ーーありがとうございました。


(聞き手/執筆:PIXTA VIETNAM User Support / PR 脇山春香 | 写真:戦略人事部 採用担当 鈴木瑞穂)